tirsdag den 20. marts 2012

Performance Reviews

Performance Reviews, Performance Appraisals, præstationsvurderinger og resultatanalyser. Kært barn har mange navne. På dansk ynder vi i nogle organisationer at bruge det mere bløde og egentlig også betydningsmæssigt divergerende "MUS", som handler om individets ret til at blive udviklet fremfor individets pligt til at bidrage til helheden - altså virksomheden i dette tilfælde. 

MUS - indefra-og-ud
MUS er baseret på et indefra-og-ud perspektiv, mens en præstationsevaluering er baseret på et udefra-og-ind perspektiv. Med Kennedys berømte - og lettere omskrevne - ord fra hans indsættelsestale i 1961: "Ask not what your company can do for you - ask what you can do for your company", kan man desværre konstatere, at en typisk dansk MUS praksis reflekterer det modsatte synspunkt.   

Jeg påstår ikke, at danske medarbejdere får overdådige tilbud om kompetenceudvikling i disse år. Tværtimod, så halter det noget efterhånden. Men tankegangen, der bærer MUS konceptet, er både forfejlet og nyttesløs. Det er måske derfor, at MUS ikke er blevet den overvældende succes, man forestillede sig, da konceptet blev introduceret.

Performance og meningsfuld belønning
Men tilbage til Performance Reviews, KPI'er og bonusser. Skal den årlige præstationsvurdering udløse en belønning? Og hvis ja, skal denne så være af økonomisk karakter? Det kan den være, men der kan også være tale om andre belønningsformer, såsom karriereudvikling, mentoring, udvidelse af ansvarsområdet, talenttræning og meget andet. For mig giver det ikke mening, at evalueringer af præstationen ikke har sammenhæng med virksomhedens øvrige belønningssystemer - men ikke deto mindre er det ofte tilfældet. Mange steder afholdes der MUS eller Performance samtaler én gang årligt, og så var det dét, eller også sker der næsten det modsatte af al sund fornuft, nemlig at den dårlige performance belønnes med mere træning, uddannelse og udvikling.

Hvordan forklarer man, at fordi Hans er så elendig til at yde kundeservice og Grethe er så fabelagtig dygtig til det samme - så skal de begge på kursus, eller måske oven i købet kun Hans? Jeg har ikke fundet det saglige og fair svar på dette spørgsmål endnu, men det er der helt sikkert nogen, der har. Det er dog et faktum, at det nogle steder foregår sådan, at dårlige performere tilbydes meget udvikling, mens gode performere tilbydes mindre udvikling - fordi de kan selv. Men hvis dette er konsekvensen, vil der ikke bestå nogen meningsfuld sammenhæng mellem præstationssamtalen og belønningsoplevelsen. 

Hvis man omvendt vælger den mere ligetil løsning udi anerkendelse, nemlig økonomisk belønning, kan der ikke herske tvivl om, at performanceindsatsen må følge den afledte belønning proportionelt med kvaliteten af denne indsats. Selvom det er nemmere at etablere en meningsfuld sammenhæng mellem præstation og økonomisk belønning end mellem præstation og belønning i form af udvikling, er der absolut også faldgruber i denne type belønningsparadigme - og her tænker jeg især på kvaliteten og relevansen af de KPI'er, den enkelte måles på.

I de fleste Performance Review modeller vurderes medarbejdernes konkrete resultatopnåelse. Den konkrete resultatopnåelse er som regel et forholdsvis objektivt og empirisk konstaterbart forhold, hvorfor det at evaluere og italesætte denne er uproblematisk. Det bliver straks vanskeligere, når adfærden, der førte til resultatopnåelsen, skal evalueres. Ikke at man SKAL evaluere den personlige adfærd, men det er efter min mening god skik, da resultater ikke nødvendigvis er gode resultater, hvis de er opnået på bekostning af helheden og hviler på et bjerg af suboptimering, undertrykkelse eller tyveri af andres idéer. 

Social adfærd og belønning
Men for nylig er jeg blevet i tvivl. En god bekendt fortæller mig, at på hendes arbejdsplads bliver alle resultater vurderet i en social og samarbejdsrelateret kontekst. Det vil sige; fik du løst opgaven til perfektion, men ikke fik alle med, falder din rating - og dermed din bonus. Man bliver også målt på, hvor ofte man hjælper sine kolleger og hvor mange sociale initiativer, man tager, i form af invitationer til fælles, sociale arrangementer udenfor arbejdspladsen.

Jeg forstår og respekterer hensigten, men jeg er ikke enig. Skal ens økonomiske bonus være afhængig af, om man indfrier sociale mål, der ligger hinsides det professionelle og daglige samarbejde, er socialiteten blevet et økonomisk incitament. Det skurrer hos mig.

Men dilemmaet er, at vi alle ønsker at belønne den sociale adfærd, fordi vi godt ved, at hvis ikke den er til stede, så falder alt fra hinanden. Den sociale lim er det, der binder alting sammen. Kan vi ikke omgås, vise hensyn, indgå i relationer og så videre, har vi ikke noget samarbejde. Hvis ikke vi har noget samarbejde, har vi intet output. Mennesket har overlevet gennem hundredetusinder af år gennem samarbejde og ikke gennem at vandre rundt alene.

Vi ved det instinktivt, men hvordan skal vi evaluere de bløde parametre på en fair og intelligibel måde? Nogle mennesker har ikke lyst til at gå med kollegerne ud at bowle. Gør det dem til mindre kompetente sociale individer? Eller trænger vores opfattelse af socialiteten til en brush up?

Under alle omstændigheder er jeg personligt begyndt at overveje, hvorvidt evalueringer af bløde præstationer, såsom samarbejdsevner, sociale initiativer, hjælpsomhed etc., i virkeligheden bør belønnes på en anden måde end med en bonuscheck. Jeg tror ikke på, at vi bliver mere sociale af at blive stillet en økonomisk bonus i udsigt, men jeg tror på, at vi bliver bedre til at forstille os.

Meningsfulde, sociale KPI'er
Hvis organisationen kan opstille nogle meningsfulde, sociale KPI'er for den enkelte, er det i orden med mig - men det er ikke meningsfuldt, at et meget privat menneske, som i øvrigt udfylder sit job og omgås sine kolleger med respekt, skal presses ud i sociale aktiviteter, som er en lidelse for dette menneske. Det er heller ikke rimeligt, at bonussen skal være afhængig af, hvor ofte man synger karaoke eller går i svømmehallen med kollegerne. Så er HR afdelingen gået for langt!

Det er derimod i orden at opstille mål for den enkeltes samarbejdsevner og relationelle kompetencer i et omfang, som modsvarer vigtigheden af disse kompetencer for udfyldelsen af det pågældende job. 

Så min konklusion er:
  • det er vigtigt at anlægge et udefra-og-ind perspektiv på performance
  • performanceevalueringer skal udmunde i en belønning
  • belønningen skal opleves som gennemskuelig, forståelig og fair
  • resultater skal belønnes, men også adfærden, der førte til resultaterne, skal indgå i den samlede vurdering
  • sociale KPI'er skal være relevante for jobkravprofilen
En god og meningsfuld sammenhæng mellem performance og belønning er uden tvivl opnåelig, så længe vi husker, at det eneste, vi har ret til at rate, er adfærd - ikke væren.

/MD
     

lørdag den 10. marts 2012

Ærlig rekruttering

Hvordan finder vi den rigtige medarbejder og på hvilken måde er den rigtige medarbejder rigtig? Som oftest lykkes det at lave et lykkeligt match, men ind imellem går vi fejl af hinanden. Måske kan virksomheden ikke levere de rammer,
som kandidaten forventede - måske er det omvendt. Og alt for ofte er det ikke de professionelle betingelser eller de faglige kompetencer, der ikke rækker - det er værdierne og identiteten, som er ude af trit.

Anarkisten og den kvalitetsbevidste organisation
I en organisation med strømlinede processer, målinger af kvalitet og performance og store krav til dokumentation er det svært for den meget anarkistiske og uafhængige type at finde sig til rette. Anarkisten vil forholde sig kritisk til al denne strømlinethed, han vil slå sig i tøjret, hver gang han skal følge en procedure og han vil udfordre (og irritere) sine omgivelser med sine evindelige spørgsmål om, hvorvidt de institutionaliserede arbejdsgange er smarte. I den kvalitetsbevidste organisation er det vigtigste parameter, at det, man foretager sig, er rigtigt - og ikke at det er smart. Derfor vil anarkistens input blive opfattet som irrelevante og forstyrrende, mens anarkisten selv vil føle sig fremmedgjort.

Strukturalisten og ad hoc organisationen
I en organisation, hvis foretrukne ledelsesform er selvledelse, og hvis forretningsgange er flydende og stærkt uformelle, vil den meget strukturerede, analytiske og velorganiserede type få det svært. Strukturalisten vil efterspørge procedurer, som ikke findes og som ingen ønsker skal findes, hun vil rynke på næsen af den uhæmmede frihed, medarbejderne tilbydes, og hun vil efterspørge velresearchede beslutningsgrundlag, som ingen har gjort sig umage for at frembringe. I ad hoc organisationen er det vigtigste parameter, at det, man foretager sig, er mulighedsskabende og meningsfuldt - og ikke at det er beskrevet i en instruks eller en procedure. Derfor vil strukturalistens input blive opfattet som pedantiske og bureaukratiske, mens strukturalisten selv vil føle sig latterliggjort.     

Når arbejdsværdierne ikke er fælles
skuffes forventningerne og medarbejderens performance daler betragteligt. Den nye medarbejder oplever for snærende bånd og stramme strukturer eller det modsatte: laissez faire ledelse og gummirutiner. Omvendt oplever virksomheden en medarbejder, som uafladeligt udfordrer parnasset - hvilket er trættende i længden - eller en medarbejder, som ikke selv kan finde ud af at organisere sit arbejde, hvilket, irriterende nok, lægger beslag på andres ressourcer.


Hvordan møder virksomheden kandidaten, inden vi møder hinanden?
Er vi tilstrækkeligt dygtige til at signalere vores Corporate Identity i kommunikationen med vores kommende medarbejdere allerede inden det første møde? Det vil sige på vores karrieresite, i vores jobannoncer og hvordan vi ellers kommunikerer. Hvis vi Brander os som verdens mest dynamiske foretagende, og vi samtidig er et halvt år om at træffe en banal beslutning, er vi måske ikke så dynamiske, som vi gerne vil være. Det er i orden at ville være noget - det bør bare ikke være en decideret modpol til det og dem, vi er.

Vi skal vide, hvem vi er og ikke hvem, vi tror vi er. Vi skal også nogenlunde vide, hvilken adfærd og personlige værdier vi forestiller os, vil understøtte de bedste sider af vores identitet, så vi kan kigge efter disse faktorer hos vores kandidater. Alt for ofte misforstår vi, hvem vi er eller også mener vi ikke, at det er muligt at kommunikere, hvordan vi faktisk er - som oftest fordi vi ikke er stolte af vores identitet eller også fordi den er helt ude af trit med det, vi signalerer gennem vores Branding. Men så er der noget helt andet på spil, og én ting, man kan være sikker på, er: de skal nok finde ud af det, når først de kommer ind i organisationen.     

Vi kan ligeså godt være ærlige. Har vi skabt en organisation af frygt og terror, er det en god idé at afvise kandidater, som holder af trygge, venlige omgivelser. De kommer ikke til at performe! Og hvis vi smider et konkurrencemenneske ind i en organisation, hvor der hersker en stærk teamkultur, kvæler vi langsomt - eller hurtigt - enhver motivation.

Hvordan møder kandidaterne virksomheden, inden vi møder hinanden?
Omvendt skal kandidaterne også blive bedre til at signalere deres identitet, værdier og forventninger til arbejdspladskulturen i jobansøgningen. Stort set alle mennesker skriver i deres ansøgninger, at de er "kvalitetsbevidste", "har gode samarbejdsevner" og "tager ansvar". 

Men det passer ikke! Det ved jeg med sikkerhed.

Jeg forlanger ikke, at man skal hænge sig selv til tørre og skrive i sin ansøgning, at kvalitet ikke siger én noget; at man overhovedet ikke kan samarbejde; og at man er det mest uansvarlige menneske på jorden. Men man kunne måske skrive noget andet. Måske er modsætningen til kvalitet ikke mangel på samme, men at man er god til at se bort fra petitesser, som alligevel ikke betyder noget. Måske er man ikke et juhu team medlem af natur, men til gengæld kan man løbe med bolden selv, hvis det bliver nødvendigt. Måske er man ikke god til at tage ansvar for alverdens ting i denne verden, men til gengæld er man et fokuseret menneske og god til at sige nej til det, der ikke er vigtigt.    

At kende sig selv og sine værdier
Alt dette forudsætter naturligvis, at man kender sig selv, hvilket ikke er helt nemt, da selvet ikke er en konstant størrelse, men en flydende amorfitet, som udfolder forskellige sider af sit væsen alt efter konteksten. Men man må med en vis rimelighed kunne forudsige, om man trives i meget restriktive omgivelser eller ej - eksempelvis. Tilsvarende må virksomheden vide, hvilke personlig adfærd, som sandsynligvis vil matche virksomhedens identitet - eller de sider af den, man ønsker at udvikle og passe på - og hvilken adfærd, der ikke vil.

For at skabe et godt match, som kommer begge parter til gavn, er det også vigtigt at være bevidst om sine værdier og ikke være bange for at dele sit værdigrundlag med omverden. Og her tænker jeg ikke på de fluffy statements, som så mange virksomheder er alt for dygtige til - og som ikke betyder noget som helst. Eller de mange vrangforestillinger kandidater har om sig selv. Fordi man har arbejdet i en bestemt ramme i flere år, er det langt fra sikkert, at det lige netop er den, som skaber de rette betingelser for forløsningen af ens potentiale.
   
Vi kan absorbere alle slags mænd og kvinder fra alverdens lande i alle aldre og med alle typer tro, men vi kan ikke have alt for mange medarbejdere, der trækker vores identitet og vores kultur i en retning, vi ikke ønsker. Det er synd for både organsiationen og for de mennesker, der kommer ind i organisationen. 

Lad os reflektere over, hvem vi er og ikke være bange for at beskrive det.

Hvis vi er ærlige, er det heller ikke så svært at huske, hvem vi er til næste gang!

/MD